La conduite du changement
En 2006, McKinsey&Company publiait les résultats d’une étude (auprès de 1546 dirigeants d’entreprises) sur la réussite des changements en entreprise :
- 70% des changements entrepris ont échoué ou n’ont pas apporté les bénéfices attendus
- même résultats que la Harvard Business Review, 11 ans après,
- les principales causes identifiées n’étaient pas des budgets insuffisants ou de mauvais déploiements de moyens, mais des causes ... humaines (l’attitude des salariés et le comportement des managers).
C’est pour cette raison que nous entendons autant parler de conduite du changement, car elle s’attaque précisément à l'un des plus gros freins qu’un projet puisse rencontrer, la résistance aux changements.
Qu'est-ce que la résistance au changement ?
La résistance au changement est un processus naturel lié à notre humanité. Elle est rendue visible par l’attitude d’individus ou de groupes de personnes qui ont une réaction hostile envers le changement. Nous avons tous une limite d’acceptation du changement. Cette limite peut prendre diverses formes :
- Pour un employé :
- manque de conscientisation de la nécessité de changer,
- résistance spécifique,
- saturation du changement,
- peur de perdre son poste actuel,
- manque de soutien du management et/ou du manager.
- Pour un manager :
- culture d’entreprise,
- manque de conscientisation et de connaissance,
- manque d’appropriation,
- défaut d’alignement entre objectifs du projet et incitants personnels,
- manque de confiance en sa capacité à gérer le facteur humain dans son équipe.
La résistance au changement prend une forme différente selon chaque individu ou groupes de personnes, ce qui la rend particulièrement difficile à surmonter sans une approche spécifique et adaptée.
Alors comment lutter contre la résistance au changement ?
Il est difficile de répondre avec exhaustivité à cette question, sachant que chaque changement à conduire est spécial à son contexte, en fonction de la population et des individus qu’il impacte. Le maître mot est de s’adapter pour que les outils et méthodes sélectionnés restent pertinents.
Il existe cependant de grandes étapes :
- Définir le changement, tout comme on définit un projet avant de le valider, de le planifier et de le réaliser.Le changement doit être précisément défini selon :
- sa vision
- ses objectifs
- son scope
- ses risques
- ses impacts
- la méthode envisagée
- Construire une équipe adaptée pour manager le changement
- Préparer et planifier les actions à propos des impacts du changement, ainsi que des différences entre état actuel et état projeté
- S’organiser pour faire face à de nouveaux éléments (nouveaux freins/blocages/événements/...), afin de pouvoir :
- détecter ces éléments
- les évaluer
- les prioriser
- ..et enfin décider et agir
- consolider le changement et désengager les équipes de conduite du changement
Et avec qui ?
Nous pouvons découper notre population d’acteurs de la conduite du changement en deux groupes :
- ceux qui font face aux employés :
- la direction qui sponsorise le changement,
- les middle managers qui coachent leurs équipes.
- ceux qui facilitent et supportent :
- l’équipe projet qui intègre le facteur humain dans ses activités,
- les ressources dédiées à la conduite du changement (quand elles existent ?),
- les différentes fonctions qui apportent leur expertise sur leur sujet.
Conduite du changement et gestion de projet
La conduite du changement est un indispensable pour la réussite d’un projet. Avec les mêmes parties prenantes, la conduite du changement vise à garantir l’acceptation des changements quand le projet le met en place. Le projet organise et formalise, là où la conduite du changement s’attèle à identifier et lever les résistances au changement.
Main de fer dans un gant de velours ?
- Ecouter et comprendre les objections
- Créer de l’espoir
- Supprimer les obstacles
- Insister sur le quoi plutôt que sur le comment
- Montrer les avantages de manière réelle et intangible
- Ne pas déployer la démarche sans engagement fort des sponsors
- Ne pas anticiper les impacts des changements
- Ne pas démontrer la nécessité de changer
- Ne pas bâcler la communication
- Ne pas négliger la phase de consolidation des changements