La fonction PMO existe depuis très longtemps en Amérique du Nord, et elle prend une place de plus en plus prépondérante dans les départements de la DSI ou directions Métier dans tous les secteurs d’activité. Pour autant, les différents types de PMO peuvent désigner des structures très différentes dans les organisations. Nous vous proposons de revenir de façon simple sur les rôles et mission de cette fonction PMO.

Le P peut avoir différents sens : Portfolio et/ou Program et/ou Project ; M signifie Management ; O signifie Office ou Officer.  

Le rôle et l’objectif d’un PMO

Le PMO peut avoir différentes missions, non exclusives les unes des autres :

• Récolter des informations sur les projets/programmes,
• Les mettre en forme,
• En extraire le contenu qui permettra de prendre les bonnes décisions,
• Avoir un rôle de support ou de contrôle des projets/programmes,
• Avoir un rôle de supervision ou de tour de contrôle,
• Porter la/les méthodologies projet et les référentiels et s’assurer de leurs bonnes applications,
• Assurer le mode recovery,
• Documenter les « lessons learned »,
• Contribuer aux parcours de développement des compétences,
• Coacher/mentorer des chefs de projet…

Les contributeurs fournissent une partie du contenu et ne sont pas toujours destinataires du résultat de l’analyse, ce qui peut les amener à connaitre la fonction sans forcément bien la comprendre.

Parmi les interlocuteurs d’un PMO, nous retrouvons différents profils : chef de projet, directeur de programme ou de département, directeur d’une direction SI ou Métier (activité récurrente et projet) ou direction générale (activité de plusieurs directions et gestion des règles de gouvernance de l’entreprise).

Une des complexités du rôle de PMO réside dans l’étendue de ses clients. En effet, un PMO compétent pour assister un chef de projet ne convient pas forcément pour une mission de consolidation du portefeuille d’une direction générale.

Le profil PMO nécessite un large éventail de compétences qui vont de la chefferie de projet au contrôle de gestion :

• Plus la dimension fonctionnelle sera importante dans le rôle donné au PMO, plus les compétences nécessaires se rapprocheront de celle de du chef de projet.
• Plus la dimension prévision budgétaire sera importante, plus les compétences demandées se rapprocheront de celles d’un contrôleur de gestion. Lorsque le PMO recherché est de niveau direction générale, les compétences seront encore plus larges (voir ci-dessous PMO de direction).

Voici un état des lieux des compétences nécessaires au PMO : typologie, outils et méthodologies.

Typologie du PMO

Nous décernons 3 profils de PMO : projet, programme ou portefeuille.

PMO de projet : l’objectif de ce PMO est de s’occuper de l’aspect pilotage du projet. Ce besoin apparait la plupart du temps lorsque le projet est assez complexe pour en donner la responsabilité à une ressource. Celle-ci aura une expertise sur le sujet et n’aura peut-être pas les compétences de chef de projet ou assez de temps pour gérer toutes les informations de pilotage (planning, budget, plan de charges, risques, adhérences…). Les compétences clés sont celles du chef de projet et la capacité à s’intéresser au fonctionnel.

PMO de programme/direction de département : l’objectif de ce PMO est de faire remonter les informations de pilotage du programme/département.

Points importants pour le PMO programme :

• La priorisation des informations utiles au pilotage et maitriser l’agrégation des informations (Le portefeuille pouvant être assez important, le PMO)
• La capacité à communiquer et à fédérer auprès de multiples interlocuteurs
• La compréhension du métier pour lequel il travaille.

Le PMO de programme évolue dans différents environnements et la nature et sa fonction devra s’adapter selon le contexte

La nature des missions du PMO programme varie selon son environnement (d’un département métier, d’une direction de développement, direction de production, …).

Par exemple :

• Pour une direction développement, focus sur « capacité à faire » des équipes
• Pour une direction de production, focus sur le « taux de services » des serveurs
• Pour une direction métier, focus sur la roadmap des mises en production.

PMO portefeuille/de direction : l’objectif de ce PMO est de faire remonter les informations de pilotage d’une direction ou d’une direction générale.

Dans le cas d’une direction, le travail est assez proche de celui d’un département à la nuance près que la consolidation se fera sur des éléments beaucoup plus macro.

Il faut donc que ce PMO puisse s’adapter aux besoins spécifiques d’une direction.

Il faut aussi qu’il sache adresser d’autres problématiques comme : la gestion des activités récurrentes en plus de l’activité projet, l’évolution du cadre méthodologique, l’évolution et le déploiement des règles de gouvernances ou la gestion d’une procédure budgétaire annuelle.

Les missions du PMO de direction sont plus variées, il faut donc une expérience significative pour pouvoir les adresser. De plus, il faut que le PMO ait la capacité à adapter sa communication à des interlocuteurs de haut niveau (afficher les informations à un niveau de détail correspondant à un niveau de décision).

La connaissance des outils permettant d’avoir une cellule PMO performante

Le travail du PMO étant de récolter de l’information, de la trier, de la mettre en forme et enfin d’en extraire les éléments de décisions dans un délai qui peut être court, il est primordial d’avoir un PMO qui connait les outils utilisés dans l’entité dans laquelle il se trouve.

Suivant la taille du portefeuille et le cadre méthodologique, les outils peuvent être différents. Si l’entité à un progiciel PPM (Project Portfolio Management) alors le connaitre ou être habitué à ce type d’outils sera un vrai atout. Si l’entité n’en a pas ou si la configuration des reportings n’est pas adaptée, alors savoir développer en Access ou en VBA sera aussi très utile. En effet, le nombre d’informations à agréger peut être très important et le délai de restitution réduit (les informations arrivent souvent à la dernière minute). Dans ce contexte, avoir la capacité d’automatiser les restitutions peut être un besoin central.

Il semple pertinent d’intégrer au sein de l’équipe PMO, une compétence de type maitrise d’ouvrage des outils de gouvernance. En effet, les outils sont amenés à évoluer, une ressource qui est capable de mener un projet (compétences de chef de projet) et qui connait les données à implémenter (expérience significative dans la gestion de portefeuille et dans l’entité dans laquelle il évolue) pourra être une aide précieuse.

La connaissance des processus et méthodologies utilisée dans l’entité cliente

Le PMO se doit d’être pédagogue : au-delà de récolter des informations auprès de multiples interlocuteurs, il est garant de leur bonne compréhension quant à la nature des informations demandées ainsi que du délai à respecter.

Pour cela, la connaissance des processus et la méthodologie de gestion de projet/activité récurrente permettra d’expliquer et convaincre son auditoire du bienfondé de la demande.

Par exemple, un PMO qui évoluerait dans un contexte en majorité gouverné par les processus agiles pourrait être en difficulté s’il n’a aucune connaissance en la matière. Comme expliqué plus haut, connaitre les processus de gouvernance et la méthodologie de gestion des activités projet et récurrentes permettra au PMO de s’adapter à leurs évolutions ou de les mettre en place. 

Conclusion

L’étendue de la fonction de PMO complexifie sa compréhension auprès de nombreux interlocuteurs. Il est primordial d’identifier le contexte et l’enjeu d’un sujet afin d’être en mesure de déterminer quelle typologie de PMO pourrait intervenir.

Afin d’éclaircir les domaines du PMO, le PMI propose une lecture simple des différents champs d’intervention de la fonction :

 Les domaines du PMO selon le Project Management Institute

(crédit : PMI – Project Management Institute).

 Merci à Gonzague Pouzet et Stéphane Derouin pour cet article.