Qu'entendons-nous par PMO ? 

Par PMO nous entendons ici, l’équipe, le service, ou le département qui prend en charge, soutien ou contrôle un certain nombre de processus lié à la gestion de projet, programme ou portefeuille de programme. Pour plus de précision sur l’essence du PMO, vous pouvez lire notre article ICI. Si de plus vous vous posez la question de savoir quel est la valeur ajoutée de créer ou d’avoir un PMO, voici un article pour en savoir plus : valeur ajoutée d'un PMO. En effet cette question de la valeur ajoutée n’est jamais loin quand on parle d’audit d’un PMO et plus particulièrement d’audit de maturité.

L’opportunité de mesurer la maturité de son PMO peut être motivée par le désir de répondre à quelques souffrances dans l’exercice des processus de gestion de projet, de programme et de portefeuille projets portant la réflexion sur l’impact du PMO, son rôle, ses responsabilités et sa valeur ajoutée. Le besoin peut aussi être associé à un désir de confronter ses propres processus à la littérature la plus à jour sur le sujet ou à ce qui se fait de mieux sur le sujet dans d’autres contextes.

Pour autant la question sous-jacente relève systématiquement de savoir si les pratiques de son PMO sont les plus pertinentes pour assurer, contrôler ou supporter la livraison des enjeux stratégiques des projets, des programmes ou du portefeuille de projets de l’organisation.

Pour accompagner une organisation dans la détection et la mise en œuvre des réponses les plus pertinentes à son questionnement sur le sujet, nous proposons la démarche suivante. D’une manière générale, l’audit se compose de 4 phases :

1. La définition des objectifs et des exigences de l’organisation mandante, vis-à-vis du PMO, de son rôle actuel et futur, de ses points forts et de ses douleurs. Cette étape est réalisée généralement avec les membres de la direction de l’organisation concernés par l’activité du PMO. Elle consiste à :
   • Interviewer les membres de la direction, préciser le périmètre d’intervention de l’audit et faire exprimer les objectifs de l’organisation vis-vis de son PMO.
   • Identifier les futurs interviewés de la phase suivante
   • Planifier les phases suivantes et de cerner plus précisément les enjeux autour de l’exercice en cours.
   • Définir les méthodologies et référentiels, utilisés, connus, souhaités par l’organisation. En d’autres termes il s’agit de traduire concrètement le niveau de maturité attendu et son sens pour l’organisation. A l’issu de cette phase, nous disposons d’une échelle de maturité, comprise par le mandant et sa direction qui se la sont appropriés.
2. La phase d’investigation comprend les interviews, l’étude de la littérature autours des processus, des livrables, de l’organisation, … Cette étape se déroule en impliquant les membres du PMO et ses clients directs ou indirects, tels que les chefs de projet, programme, business analyste, responsable de ressources utilisés par les projets, de nouveau certains membres de la direction, … Elle doit permettre de rassembler assez de faits à analyser pour la phase suivante. Ces faits sont autant de preuves que les exigences sont remplies ou non
3. La phase d’analyse consiste, à partir des faits recueillis lors de la phase précédente, à établir la liste des risques et des opportunités pesant sur le PMO dans son état actuel. Les risques sont catégorisés, évalués (impact*probabilité=criticité) et priorisés au regard des attentes de l’organisation envers son PMO et de la menace qu’ils représentent pour les objectifs de l’organisation.
4. La création d’un plan d’action et d’une road map s’appuie sur l’analyse de risque à laquelle elle apporte, risque par risque, des options de mitigations, planifié dans le temps afin d’améliorer la maturité du PMO audité.

Cette approche repose sur le fait que la notion de maturité du PMO n’a de sens qu’associé aux besoins et objectifs de l’organisation. La finalité de l’audit au travers de l’établissement d’une road map est de délivrer aux parties prenantes du PMO un message stratégique sur sa valeur ajoutée, son rôle et ses responsabilités dans la mise en œuvre de la vision de l’organisation.

Dans le cas concret d’un précédent audit pour le PMO IT (existant depuis 5 ans) d’une société industrielle nous sommes intervenus selon le phasage décrit plus haut. Sur 3 mois pour un effort de 15 jours hommes, il a été possible de réaliser l’exercice avec succès. Une dizaine de personnes ont été interviewé du DSI, aux chefs de projets en passant par les responsables de ressources infrastructure et les business analystes. Cela a permis de mettre sur pied un plan d’action répondant aux enjeux de l’évolution du PMO dans un cadre d’un changement d’outil PPM.

Retour d’expérience et Tips :

• En premier lieu, il s’agit de s’assurer des enjeux pour le mandant, le PMO et sa direction afin de garantir que l’audit est bien le bon vecteur et répondra à leurs objectifs.
• Le temps dédié en phase de définition des exigences avec la direction du PMO est primordial pour permettre de préciser le périmètre, le niveau de profondeur de l’investigation et de construire une trame de questionnaire pour les interviews.

• Mettre en valeur la contribution de chaque axe d’audit aux exigences envers le PMO est un moyen efficace pour assurer l’appropriation par le client des enjeux des différents axes d’audit.

• Tout aussi important, l’adhésion du mandant à une échelle de maturité, qui doit être pleinement comprise et validée.

• Dépenser du temps sur la phase d’analyse permet de proposer un plan d’action et une road map qui s’avèreront à propos et pertinent.
• L’approche participative et la co-construction sont des facteurs clefs de succès notamment lors de la phase d’analyse, de définition, catégorisation des risques

et de création du plan d’action.

Le dispositif de trois consultants pour assurer l’audit lors de cette prestation a permis de réaliser tous les interviews et d’enrichir l’analyse avec plusieurs points de vue.

• Finalement, lors de cette prestation il a été possible de valider un plan d’action (même) pour une organisation qui dispose d’un PMO très mature.

En synthèse, l’exercice est d’importance majeure pour tout PMO existant depuis plusieurs années, car l’audit est un moyen de répondre au contexte de changement permanent des processus auquel chaque organisation est confrontée continuellement. L’audit (régulier) permet la prise de recul de l’organisation sur elle-même. Cette prise de recul, chère à l’amélioration continue est un élément primordial d’une organisation « souple » et adaptable. Elle garantit l’adéquation performante de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation et du fonctionnement de son PMO.

Sources pour cet article :

• Donna Fitzgerald & Lars Mieritz, (2014). ITScore Overview for Program and Portfolio Management. Gartner.
• Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The project management office (PMO): A quest for understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute, 2017)

Merci à Guilhem RICHARD, Julien BONTEMPELLI et François-Pierre LEMER pour leurs conseils.